Interview met Wouter Torfs

In onze vorige blogposts vertelden we dat de opvolging binnen familiebedrijven uitdagend is door de onoverkomelijke verwevenheid van zakelijke en familiale belangen. Zo formuleerden wij in onze eerste blogpost 10 “geboden” voor een succesvolle overdracht van een familiebedrijf.

Hoe verhouden deze theoretische richtlijnen zich echter tot de praktijk? Hoe bewaak je als familiebedrijf het evenwicht tussen familiale waarden en professionele objectiviteit bij de zoektocht naar een of meerdere geschikte opvolgers? Hoe bereid je je voor op een toekomst met steeds meer aandeelhouders, die vaak steeds minder betrokken zullen zijn?

Wij hadden een bijzonder boeiend gesprek met Wouter Torfs, voormalig CEO van het familiebedrijf Schoenen Torfs. Hij gaf ons een inkijk in het opvolgingsproces binnen Schoenen Torfs, de juridische structurering van het aandeelhouderschap en de kracht van goede familiale governance.

Geleidelijke en juridisch onderbouwde overdracht van het leiderschap

In 2023 heeft Lise Conix de fakkel overgenomen van Wouter Torfs als CEO van Schoenen Torfs.

Wij vroegen Wouter Torfs hoe dit opvolgingsproces precies verliep en vooral hoe men er zeker van kon zijn dat Lise Conix dezelfde visie en waarden belichaamde zonder afbreuk te doen aan haar eigenheid. Even belangrijk: op welke manier werd objectiviteit in dat proces gewaarborgd?  

Wouter Torfs benadrukte in eerste instantie het belang van hun familiecharter als fundament van het opvolgingsproces. Dit charter bevat de kernprincipes en richtlijnen die de familie hanteert in het kader van de opvolging. “Heel dat proces van opvolging is niet iets wat Wouter en Lise onder elkaar bedisseld hebben”, aldus Wouter Torfs. “De fundamenten liggen vast in een familiecharter”.

Drie belangrijke principes werden daarbij gehanteerd:

1. De kandidaat voor de job moet de best mogelijke zijn. “Als een externe kandidaat de beste is dan gaan we voor een externe kandidaat” verduidelijkt Wouter Torfs.
2. Objectiviteit wordt gewaarborgd via het benoemings- en remuneratiecomité waarin twee onafhankelijke externe bestuurders zetelen. Op die manier vermijdt men dat familiebanden de doorslag geven. “Het is dus niet de nonkel en papa die besloten hebben over het nichtje”.
3. Elke kandidaat dient een volledige procedure te doorlopen en moet aan een aantal vooraf vastgelegde objectieve criteria voldoen: minstens twee jaar externe ervaring, interne ervaring binnen Schoenen Torfs en het afleggen van een streng assessment.

Concreet kondigde Wouter Torfs in 2018 aan dat hij op zijn 65^ste, in 2023, wilde stoppen. Dat gaf Schoenen Torfs ruim de tijd om het opvolgingsproces zorgvuldig te plannen: “Het is in die periode stap voor stap maar bijzonder duidelijk geworden dat Lise de right person on the right place was. Ze stak haar vinger op, ze claimde dat niet maar we wisten wel van haar ambities en gaandeweg, samen met het proces dat ze doorliep en met het assessment, leerden we haar beter kennen. Zij was marketingdirecteur op dat moment en hoe ze keek en sprak over Torfs en welke visie ze ontwikkelde, maakte het voor ons op het einde van het proces zonneklaar dat zij de juiste persoon was.”  

“Het was een heel natuurlijk proces maar tegelijk ook stevig onderbouwd dankzij het familiecharter”, besluit Wouter Torfs. “Net die combinatie maakte dat ik met vertrouwen het bedrijf in haar handen kon achterlaten”.

Dat Wouter Torfs uiteindelijk opgevolgd werd door een familielid, was wel zijn voorkeursscenario. “Als je een familielid vindt dat de nodige competenties heeft, blijven de familiale waarden echt belichaamd en dat kun je je als externe niet aanmeten, want dan klopt dat niet”.

De juridische structurering van aandeelhouderschap: 30 aandeelhouders in zicht

Momenteel zijn de aandelen van Schoenen Torfs in handen van 11 neven en nichten. Met de komst van de vierde generatie staat het bedrijf echter voor een nieuwe realiteit: dertig aandeelhouders, waaronder achternichten- en neven. Wij vroegen Wouter Torfs of hij dit versnipperde aandeelhouderschap haalbaar acht vermits de aandeelhouders elkaar steeds minder goed kennen en de verschillende belangen bijgevolg nog verder uiteen zullen lopen. Enerzijds heb je de aandeelhouders die operationeel betrokken zijn als bestuurder, manager of werknemer. Anderzijds heb je de passieve aandeelhouders.

Binnen Schoenen Torfs aanvaardt men de aanwezigheid van zowel actieve als passieve aandeelhouders, aldus Wouter Torfs. Het belang van goede afspraken is ook hier noodzakelijk. Schoenen Torfs beschikt niet alleen over een goed uitgewerkt charter maar ook over een aandeelhoudersovereenkomst die men regelmatig herziet indien de structuur van de vennootschap wijzigt.

Een belangrijke manier om actief en passief aandeelhouderschap te doen werken, is investeren in de betrokkenheid van en de informatiedeling met alle aandeelhouders, stelt Wouter Torfs. “Wij zijn altijd blijven investeren in het gegeven dat de familie Torfs elkaar beter leerde kennen dus wij brengen tweemaal per jaar de familie samen. Hoe verder de familiebanden, hoe meer je moet blijven investeren in dat beter blijven kennen. Je moet er ook voor zorgen dat er informatie aan de aandeelhouders wordt gegeven, zodat ze het bedrijf kennen, weten wat de nieuwe plannen zijn en weten waar we naartoe gaan.”

Daarnaast is er binnen Schoenen Torfs een goed uitgewerkte aandeelhoudersstructuur die voorziet in de rechtstreekse vertegenwoordiging van elke familiale tak binnen het bestuur van de vennootschap. “Juridisch zijn we georganiseerd rond vier familiale staken die vertegenwoordigd worden door elk één bestuurder wiens mandaat door hun respectievelijke tak moet bevestigd worden. Dan hebben die een mandaat naast de externe bestuurders.”

Een gevoelige snaar in de onderlinge verhouding tussen de aandeelhouders – en zeker aandeelhouders met diverse belangen – is doorgaans de dividendpolitiek. Om de “pax familiae” te bewaren, beschikt Schoenen Torfs over een heel transparante dividendpolitiek. Het bedrijf wordt daarbij jaarlijks gewaardeerd door een bedrijfsrevisor. Op basis van het verslag van de revisor stelt het bestuur vervolgens voor om, binnen bepaalde marges, een bepaalde rente op deze waarde als dividend uit te keren. Zo weten de aandeelhouders vooraf wat zij kunnen verwachten als dividend. “Het feit dat het transparant is, is heel belangrijk en vooral een kwestie van checks and balances. De waarde van het bedrijf moet in lijn liggen met wat een CEO verdient en de andere mensen die in het bedrijf werken, dat is heel belangrijk” meent Wouter Torfs.

Tot slot heeft Schoenen Torfs ook een interne markt van aandelen opgezet. Jaarlijks wordt een vooraf bepaald aantal aandelen vastgelegd dat intern verhandeld kan worden. Deze mogelijkheid bestaat al lang maar er werd tot op heden nog geen gebruik van gemaakt. Gelet op het steeds verder versnipperde aandeelhouderschap zal dit in de toekomst vermoedelijk wel gebeuren, aldus Wouter Torfs.

De uitdagingen verbonden aan het familiale aspect van Schoenen Torfs: belang van een goede family governance

Ook binnen Schoenen Torfs bracht het familiale aspect uitdagingen met zich mee. Zo werden er in de beginjaren vaak zaken niet uitgesproken, vooral wanneer het bedrijf met moeilijkheden werd geconfronteerd. Wouter Torfs spreekt over “les non dits”. Het onuitgesprokene was nochtans minstens even belangrijk als wat er wel werd uitgesproken vermits dit vaak betrekking had op de pijnpunten. “Wij zijn een heel typisch Vlaamse familie die niet graag confronteert en goed wil overeenkomen” aldus Wouter Torfs.

“Momenteel heeft onze generatie, de derde generatie, een grote stap voorwaarts gezet op dat vlak”, stelt Wouter Torfs. “Een tool om hieraan te verhelpen is om dit expliciet te benoemen”. Zelf volgde Wouter Torfs een opleiding neurolinguïstisch programmeren, een avant-la-lettre Amerikaanse communicatiemethode rond relatievorming, conflicten en communicatie. “Dat gaf mij taal en handvaten om daarmee aan de slag te gaan en het onuitgesprokene te benoemen binnen de familie.”

Een andere uitdaging waarmee een familiebedrijf doorgaans geconfronteerd wordt, is de aanwezigheid van familiale en niet-familiale werknemers. Schoenen Torfs werd al meermaals uitgeroepen tot de beste werkgever. Wij stelden Wouter Torfs de vraag of het een uitdaging is om die gelijkheid te garanderen. Wouter Torfs benadrukte dat een familiebedrijf absoluut voor gelijke berechting moet kiezen: “Je bewijst familieleden geen dienst door ze voor te trekken. Ik heb geleerd dat familieleden die in het bedrijf komen werken het vaak dubbel zo lastig hebben als anderen omdat ze kritisch bekeken worden. Maar als je het dan waarmaakt, zoals Lise, dan heb je wel een streepje voor”. Ook hier beklemtoont Wouter Torfs het belang van duidelijke afspraken in het familiecharter zodat pure jobcreatie vermeden wordt en de juiste persoon op de juiste plaats terecht komt.

Een derde pijnpunt dat Wouter Torfs aanhaalde is het persoonlijke isolement van een familiale CEO “Als CEO van een familiebedrijf kan je niet overal met alles terecht en zeker niet met vraagstukken en uitdagingen die op het snijpunt van het familiale en het zakelijke liggen. Elk bestuur van een bedrijf vereist dat je een missie, visie en waarden hebt maar een familiebedrijf beschikt nog over een extra dimensie, meer bepaald: de familie.”, aldus Wouter Torfs. Op aanraden van de Engelse consultant James Bampfield die in alle zes bedrijven dezelfde uitdagingen tegenkwam, richtte Wouter Torfs samen met Frans Colruyt, Joost Callens, Toon Bossuyt, Mathi Gijbels en Bart Claes het groepje “CEO-Council” op. De groep komt tweemaal per jaar twee dagen samen om de uitdagingen van hun bedrijf in het bijzijn van een facilitator en in vertrouwen te bespreken. Het doel is als peers van elkaar te leren.

Besluit: planning in familiecharters en transparante communicatie zijn key

Uit ons gesprek met Wouter Torfs blijkt dat voorafgaandelijke afspraken, uitgewerkt in een (weliswaar evolutief) familiecharter en in een aandeelhoudersovereenkomst, de fundering vormen voor een stabiel en succesvol familiebedrijf zoals Schoenen Torfs. Tegelijk blijkt duidelijk dat aandacht voor menselijke aspecten zoals transparantie, objectieve gelijkheid en persoonlijke ontwikkeling minstens even cruciaal zijn. De combinatie van zakelijke objectiviteit en het bewust koesteren van familiale waarden vormt het fundament voor het duurzaam en veerkrachtig familiebedrijf dat Schoenen Torfs op vandaag is.