Wij hadden het bijzonder genoegen om met de heer Bossuyt, CEO van het familiebedrijf Boss Paints, te spreken. Hij gaf ons een inkijk in de opmerkelijke evolutie die het familiebedrijf – dat inmiddels meer dan 40 aandeelhouders telt – heeft doorgemaakt op vlak van structurering van het bestuursorgaan en het aandeelhouderschap. Het is bijzonder interessant om te lezen hoe Boss Paints erin slaagde om mee te evolueren met de steeds complexer wordende noden van een familiebedrijf in volle groei. De familie ontwikkelde professionele mechanismen om zowel objectiviteit, betrokkenheid als onderlinge samenwerking te waarborgen.

De juridische structurering van het bestuur binnen Boss Paints: van een informele familiale raad van bestuur naar een duaal bestuursorgaan met externe bestuurders

We keren terug naar 1998. Op dat moment heeft de tweede generatie van de familie al geruime tijd de leiding over het familiebedrijf Boss Paints, zijnde de twee nonkels van de heer Toon Bossuyt en zijn vader. “Er was op papier een raad van bestuur, zoals wettelijk vereist in een NV. Maar in de praktijk waren deze familieleden wel vertegenwoordigingsbevoegd, zonder dat ze ooit echte bestuursvergaderingen hielden”, vertelt de heer Bossuyt ons.

In het kader van het opvolgingsproces van de derde generatie kwam daar verandering in. Het bedrijf richtte een “raad van advies” op dat bestond uit drie externe bestuurders met een verschillende achtergrond, waaronder de heer Wouter Torfs. Bijzonder was dat deze raad van advies in eerste instantie geen formeel besluitorgaan was ter vervanging van de raad van bestuur maar een informeel directiecomité. “Omdat we als familie nog wilden voelen of het werkte met externe bestuurders. We behielden de vrijheid om advies naast ons neer te leggen, al is dat in de praktijk nooit gebeurd”, aldus de heer Bossuyt.

Gelet op de afschaffing van de informele directiecomités (en auditcomités) onder het Wetboek van vennootschappen en verenigingen vormde Boss Paints de raad van advies eind 2024 om tot een formele raad van toezicht die samen met de directieraad het duaal bestuur binnen de vennootschap (op het niveau van één van de groepsvennootschappen die eveneens bestuurder is van Boss Paints) zou uitoefenen. De raad van toezicht benoemt alle directieleden en oefent toezicht uit op de directieraad.

Doordat de externe bestuurders van bij aanvang een belangrijke rol speelden binnen Boss Paints, zijn deze bijgevolg op organische manier ook ingebed geraakt in de structuur van het familiebedrijf.

De opvolging van de tweede naar de derde generatie:

De eerste taak van de raad van advies was het organiseren van de opvolging van de tweede naar de derde generatie. Op het moment dat de nonkel van Toon Bossuyt stillaan de leeftijd van zestig jaar naderde, was er nog niets geregeld. De heer Bossuyt bevestigde ons dat hij het op dat moment als lid van de derde generatie moeilijk had. Je hebt de nood en drang om tot concrete afspraken over de opvolging te komen, maar durft daar het voortouw niet in te nemen:

“Als jonge gast durfde ik mijn oom niet onder druk te zetten” aldus de heer Bossuyt. “Toen heb ik een meeting georganiseerd met mijn neven, nichten en een paar jonge managers om eens na te denken over de opvolging — zonder dat mijn ooms of vader daarvan op de hoogte waren. Nadat dit ter ore kwam van mijn nonkel nodigde hij mij uit voor een gesprek en hij zei: ‘Toon we moeten eens babbelen hé.’ Ik heb toen duidelijk gemaakt dat ik wou dat er een raad van advies werd gemaakt.”

Het verzoek van de heer Bossuyt werd ingewilligd. Uiteindelijk is het de raad van advies die de contouren van het opvolgingsproces heeft uitgewerkt. Daarbij kregen zij geen volledige carte blanche van de familie vermits een familiale kandidaat-opvolger voor het dagelijks bestuur de voorkeur droeg.

“De redenering van de familie was: als iemand van de familie het kan en wil doen, dan is dat onze voorkeur. Het was niet dat het absoluut moest, maar dat was wel de voorkeurspiste.”

Op een gegeven moment was de heer Bossuyt nog de enige familiale kandidaat maar dat betekende echter niet dat de familie hem onmiddellijk als opvolgend CEO aanduidde. De doelstelling was dat de raad van advies vanuit extern perspectief de heer Bossuyt globaal zou screenen om daarna een objectief advies te geven aan de familie.

“Naast een assessment, werden er gesprekken gevoerd met mij, met mijn broer, mijn neven en nichten, mijn medewerkers, de peers in het bedrijf die met mij werkten en met de familie. Uiteindelijk heeft de raad van advies dan gezegd: we denken dat Toon een goede CEO zou zijn maar aan zijn people management is nog wat werk. Dat was hun besluit”.

Wij stelden de heer Bossuyt de vraag of hij dit opvolgingsproces goed heeft doorstaan gelet op het feit dat een dergelijke verregaande screening die bekend gemaakt wordt aan de familie een grotere impact moet hebben gehad dan in louter professionele (niet-familiale) sferen. De heer Bossuyt bevestigde dit maar benadrukte ook dat hij daardoor een grote credibiliteit geniet:

“Dit verstrekt anderzijds je positie. Ik heb eigenlijk sindsdien nooit het gevoel gehad dat er aan mij getwijfeld werd, zelfs niet in de huidige constellatie met 40 aandeelhouders.“

Versnipperd aandeelhouderschap: van een STAK naar een familieraad

Binnen Boss Paints weerspiegelt de aandeelhoudersstructuur de stamboom, aldus de heer Toon Bossuyt.

“Mijn grootvader had acht kinderen waarvan de oudste drie in het bedrijf zijn komen werken omdat hij heel vroeg gestorven is. Toen mijn opa stierf, was mijn jongste oom zeven jaar. De oudste was 24. Dat was heel vroeg. Op dat moment is het ook heel lastig om te vragen aan de jongste: ‘Ga jij jouw aandelen verkopen?’ In de praktijk is iedereen bijgevolg aandeelhouder gebleven en in de volgende generatie heeft iedereen zijn aandelen ook gewoon doorgegeven aan de kinderen. Vandaag zitten er ook al veel aandelen bij de vierde generatie”.

Er is bijgevolg sprake van een sterk versnipperd aandeelhouderschap.

Toen de familie nog maar uit 10 à 15 leden bestond, werden alle aandeelhouders betrokken bij de besluitvorming.

“De actieve vennoten zaten samen en maakten een afgewerkt voorstel op voor de grote familie (waaronder de niet-actieven). Deze stelden daar een paar vragen rond en doorgaans gingen ze vervolgens akkoord met het voorstel.”

Aangezien deze manier van werken niet meer haalbaar was in de complexere aandeelhoudersstructuur met meer aandeelhouders, besloot de familie om te werken met een overkoepelende structuur door de oprichting van een STAK. Binnen deze STAK vertegenwoordigde telkens één bestuurder een familiale tak. De heer Bossuyt geeft echter onmiddellijk toe dat deze structuur geen succes was binnen hun bedrijf.

“Je krijgt plots een STAK-bestuur waarin acht bestuurders gaan beslissen. Die acht bestuurders vertegenwoordigen hun familiale tak waardoor de andere familieleden niet over een stem beschikken. Wat soms gebeurde, is dat men binnen een familiale tak niet overeenkwam. Zo er één van hen niet akkoord was, kon de vertegenwoordiger niet stemmen. Dat was bijgevolg allesbehalve comfortabel en gaf geen vertrouwen”.

De noodzaak ontstond dus om een nieuw systeem uit te werken, aldus de heer Bossuyt.

 “We besloten om een familieraad op te richten. Dat is een raad zonder beslissingsbevoegdheid maar die wel kijkt naar alle issues die bij de aandeelhouders voor spanningen zorgen. Dat gaat over emotionele issues, bijvoorbeeld: als werkende vennoten niet zo goed functioneren en er daardoor spanningen ontstaan binnen de familie. Ook inhoudelijke zaken worden behandeld zoals onder meer een update van het familiecharter.”

Meer concreet richt men per topic een werkgroepje op waarvoor iedereen van de familie zich kandidaat kan stellen.

“Wij hebben bijvoorbeeld recent een werkgroep opgericht rond familiale bestuurders in de raad van toezicht, meer bepaald rond wat we verwachten van familiale bestuurders. De werkgroep werkt dat uit en publiceert alle verslagen van de vergaderingen op de SharePoint van de familie. Op die manier is iedereen betrokken bij het debat en kunnen alle familieleden vragen stellen en suggesties doen aan de werkgroep. Het uitgewerkt voorstel wordt uiteindelijk gepresenteerd aan alle aandeelhouders en daarna kan iedereen voor of tegen stemmen. Op dat moment kan er niets meer gewijzigd worden aan het voorstel. Het idee is: iedereen mag deelnemen aan het debat en suggesties doen maar een keer dat het voorstel klaar is dan kan u zich enkel maar akkoord of niet akkoord verklaren.”

Door iedereen de kans te geven om tussen te komen tijdens het besluitvormingsproces en niet pas bij de stemming tracht Boss Paints te vermijden dat er familieleden zijn die het voorstel pas op het moment van de stemming voor het eerst lezen en dan opnieuw het debat willen starten. “Tot nu toe lijkt het te werken. Maar ja, het is maar op het moment dat wanneer er echte spannende onderwerpen op tafel komen dat je echt gaat weten of dat het stand houdt”, stelt de heer Bossuyt.

Samenwerking als prominente waarde van het familiebedrijf Boss Paints: het belang van persoonlijke vorming enerzijds en van objectieve procedures anderzijds

Samenwerken staat prominent in de missie van Boss Paints. De heer Bossuyt vertelde hierover eerder al dat hij vindt dat samenwerken met familieleden weinig verschilt met samenwerken in het algemeen, omdat de kernprincipes universeel zijn: o.m. luisterbereidheid, transparantie en empathie. Wij stelden hem de vraag hoe Boss Paints concreet inzet op samenwerking en of het familiale aspect toch geen extra uitdaging met zich mee brengt om die principes ook effectief toe te passen want in een familiale sfeer zijn de zaken toch snel zeer persoonlijk. De heer Bossuyt vertelde ons dat Boss Paints in eerste instantie bijzonder hard werkt aan leiderschapsvaardigheden en people management.

“We zijn ervan overtuigd dat je goede bazen nodig hebt als je wil dat je mensen het goed hebben. Er wordt soms gezegd: ‘people join companies, but they leave bosses’. Vanuit het idee: onze medewerkers moeten het goed hebben en gelukkig zijn, ben ik in de eerste plaats (en later ook het ganse bedrijf) gaan nadenken wat daarvoor nodig is. We hebben toen een hele visie rond leiderschap in het bedrijf uitgetekend. Een van de sleutelvaardigheden is het samenwerken in dat leiderschap. Een goede leider kan samen met anderen dromen waarmaken. Dat zijn de drie essentiële bouwstenen van een goed leiderschap: (i) dromen (ii) samen en (iii) waarmaken (zorgen dat het resultaat behaald wordt).”

Een belangrijk aspect van samenwerken binnen Boss Paints is ook het model van verbindend communiceren:

 “Hoe kan ik iemand duidelijke feedback geven zonder in de aanval te gaan of die persoon het gevoel te geven dat hij/zij wordt aangevallen. Of hoe kan ik luisteren naar feedback zonder mij aangevallen te voelen”.

De heer Bossuyt merkt op dat het eenvoudiger is om hierover intensief aan de slag te gaan met de medewerkers dan met de aandeelhouders.

“We proberen het wel te doen. Zo was er onlangs een vierde generatie weekend waarop een workshop verbindend communiceren werd gegeven maar het is een uitdaging. Je bent met veertig mensen die verschillende visies hebben en niet iedereen is zich even zelfbewust en beseft even goed welk effect zijn/haar mening heeft op de ander. Dus het vraagt veel maturiteit en moed, zeker van de mensen die de verantwoordelijkheid dragen”.

Ook de aanwezigheid van de raad van toezicht waarin (onder meer) externe bestuurders zetelen bevordert de samenwerking binnen Boss Paints. De heer Bossuyt merkt op dat het de raad van toezicht is die de beslissingsbevoegdheid heeft om familieleden te ontslaan, aan te werven of promoveren. Zo is de selectieprocedure voor familieleden dezelfde als voor niet-familieleden. De raad van toezicht leidt deze procedure en neemt dan een objectieve beslissing. Discretie is in deze procedure van groot belang bij Boss Paints:

“Als er een familielid solliciteert voor een vacature wordt hiervan niets gezegd aan de andere familieleden tot dat die persoon is aangeworven. We willen niet dat er iemand voor de ogen van zijn familie zou worden afgewezen”,

Besluit: goede afspraken maken goede familiebedrijven

In één van onze eerdere blogposts over familiebedrijven formuleerden wij ‘tien geboden van de overdracht van een familiebedrijf”. Wij kunnen concluderen dat Boss Paints deze tien geboden allemaal toepast. Het verhaal van de heer Bossuyt toont aan hoe een familiebedrijf stapsgewijs kan groeien in het professionaliseren van de interne structuur zonder daarbij de familiale waarden uit het oog te verliezen. Door tijdig externe bestuurders te betrekken, de contouren van het opvolgingstraject te bepalen en een transparante bestuurs- en aandeelhoudersstructuur uit te werken, slaagt Boss Paints erin om onderling vertrouwen te creëren en zoveel mogelijk potentiële conflicten op voorhand te ontmijnen. De werking van Boss Paints bevestigt nogmaals dat professionalisering geen bedreiging hoeft te zijn voor familiebedrijven. Integendeel, duidelijke spelregels, open communicatie en een gedeelde eigenaarsvisie bevorderen alleen maar de verdere groei of anders gezegd: goede afspraken maken goede familiebedrijven.